Ekibinizin Size Söylemediği Şey
Sessizlik her zaman uyum değildir

Toplantıdaki Sessizlik

Sonra asıl konuşma koridorda başladı. Biri risk gördüğünü söyledi, biri tarihin gerçekçi olmadığını, bir başkası müşterinin buna hazır olmadığını. Bu düşünceler toplantıda yoktu; çünkü ekip kararı değil, tepkinizi hesaplıyordu.

Liderler çoğu zaman açık kapı politikasını güvenin kanıtı sanır. Oysa kapının açık olması içeri girmenin güvenli olduğu anlamına gelmez. İnsanlar önceki bir kötü haberin nasıl karşılandığını, hatayı söyleyen kişiye ne olduğunu, karşı görüşün kariyete etkisini hatırlar.

Sessizlik bazen düşünmek için duyulan zamandır. Bazen de odadaki güç dağılımının en açık göstergesidir. İnsanlar fikrin kalitesini değil, itirazın bedelini hesaplıyorsa görünen uyum karar kalitesi hakkında çok az şey söyler.

Özellikle hızlı sonuç alan liderlerde bu işaret kolay kaçırılır. Lider soruyu sorar, birkaç saniye bekler ve kendi cevabını verir. Ekip, zamanla sorunun gerçek bir davet olmadığını öğrenir.

Bir başka işaret, toplantıdaki cümlelerin sonradan değişmesidir. Odada herkes aynı yönde görünürken bire bir görüşmelerde çekinceler çoğalıyorsa sorun insanların fikirsiz olması değil, fikrin söylenebileceği bağlamın eksikliğidir.

Liderin Tepkisi Hafızaya Dönüşür

Ekibinizin size söylemediği şeyleri doğrudan sorarak her zaman duyamazsınız. Önce duyduğunuzda ne yaptığınızı değiştirmeniz gerekir. Savunmadan dinlemek, kötü haberi getiren kişiye teşekkür etmek, fikrin sonucunu geri bildirmek… Güven büyük cümlelerden çok bu küçük anlarda kurulur.

Bir ekip kültürü büyük bildirilerden çok tekrar eden küçük tepkilerle şekillenir. Kötü haber karşısında sesinizin tonu, bir hatadan sonra sorduğunuz ilk soru ve size karşı çıkan kişiye sonraki toplantıda verdiğiniz alan ortak hafızaya yazılır.

Savunmaya geçmek insani bir reflekstir. Yine de liderin etkisi niyetinden büyüktür. Bir itirazı hemen açıklamak yerine duyduğunuzu özetlemek ve hangi veriye dayandığını sormak, odadaki herkese düşüncenin cezalandırılmayacağını gösterir.

Söylenen riskle ilgili hiçbir şey yapılmıyorsa güven yine zayıflar. Her öneriyi kabul etmek gerekmez; fakat neye karar verildiğini ve nedenini geri bildirmek gerekir.

Liderin kendi hatasını adlandırması da güçlü bir işarettir. Kusursuz görünmeye çalışmak yerine eksik bilgiyi kabul etmek, yardım istemeyi ve erken uyarıyı meşru hale getirir. Güven, liderin bütün cevaplara sahip olmasıyla değil, gerçeğe nasıl yaklaştığıyla büyür.

Bir Sonraki Toplantıda

Bir sonraki toplantıda en kıdemli kişi olarak en son konuşmayı deneyin. 'Bu kararda neyi kaçırıyor olabiliriz?' diye sorun ve sessizliği hemen doldurmayın.

Toplantı gündemine yalnızca karar maddesi değil, karşı görüş için ayrılmış kısa bir alan ekleyin. En kıdemli kişinin en son konuşmasını sağlayın. İtiraz gelmediğinde bir kişiyi hedef göstermek yerine hangi varsayımın yanlış olabileceğini sorun.

Sonra sessizliği doldurmayın. Düşünmek için gereken birkaç saniye, ekibin sizden izin beklemediği yeni bir ritmin başlangıcı olabilir.

Toplantıdan sonra bir kişiye fikrini sormak yararlı olabilir; ama asıl hedef fikrin yalnızca özel alanda söylenmesine bağımlı kalmamaktır. Bire bir duyduğunuz çekinceyi, izin alarak, ortak tartışmanın parçası haline getirin.